Coty redefine su planificación: de procesos fragmentados a decisiones con impacto real en el negocio

Un proceso crítico en un negocio donde la demanda nunca es estable

En la industria de belleza, la demanda está profundamente influenciada por tendencias, lanzamientos, campañas comerciales y factores externos difíciles de predecir. En este contexto, Coty Inc. enfrentaba un escenario desafiante: un proceso de S&OP percibido como uno de los más críticos del negocio, pero con oportunidades claras de evolución.

La planificación se apoyaba en múltiples instancias y herramientas, con dificultades para consolidar una visión integrada entre demanda, supply y finanzas. Esto generaba limitaciones en la capacidad de anticipación, baja visibilidad sobre el impacto económico de las decisiones y dificultades para reaccionar con agilidad ante cambios del mercado.

Además, la complejidad del portafolio y la dinámica de innovación constante exigían un modelo de planificación capaz de capturar tanto el comportamiento histórico como variables nuevas sin precedentes, algo difícil de lograr con enfoques tradicionales.

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El desafío: evolucionar de un S&OP operativo a un motor de decisiones

Coty definió un objetivo claro: transformar su proceso hacia un modelo de planificación más maduro, colaborativo y orientado a decisiones.

Esto implicaba evolucionar desde un S&OP “1.0”, más operativo y fragmentado, hacia un S&OP “2.0” basado en datos, donde el baseline estadístico se convierte en el punto de partida para la toma de decisiones, y donde las iniciativas y supuestos se evalúan con impacto real en el negocio.

El desafío no era solo mejorar la precisión del forecast, sino integrar procesos clave como Demand Planning, Supply Planning, colaboración comercial (CPFR) y evaluación financiera en un mismo flujo, permitiendo conectar planificación táctica con ejecución y resultados.

También surgía la necesidad de incorporar capacidades de simulación de escenarios frente a eventos externos —como variaciones económicas o disrupciones globales— y mejorar la gobernanza del proceso para sostener una mejora continua.

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La transformación: un modelo integrado, colaborativo y orientado al impacto económico

Con Pyplan, Coty avanzó en la construcción de un modelo unificado de planificación que integra demanda, supply y finanzas en una única plataforma.

La solución permitió incorporar modelos estadísticos avanzados para generar un baseline robusto, sobre el cual se construyen las decisiones del proceso S&OP. A través de dashboards dinámicos y simulación de escenarios, los equipos comenzaron a evaluar el impacto de distintas alternativas en toda la cadena de suministro y en los resultados financieros del negocio.

La plataforma también facilitó la colaboración entre áreas, integrando inputs y outputs con sistemas como SAP ERP, y permitiendo comparar versiones de forecast, analizar desviaciones y entender sus causas de manera estructurada.

Uno de los cambios más relevantes fue el pasaje hacia un proceso donde la planificación deja de ser un ejercicio estático para convertirse en un sistema vivo, capaz de adaptarse continuamente a nuevas condiciones.

Este enfoque permitió no solo mejorar la precisión del forecast y el balance entre oferta y demanda, sino también optimizar el capital de trabajo, reducir quiebres de stock y elevar el nivel de servicio.

Casos concretos dentro del proceso evidenciaron el impacto: decisiones tomadas en el ciclo S&OP permitieron generar ahorros millonarios en exceso de inventario (E&O) y capturar oportunidades comerciales adicionales mediante ajustes estratégicos en el portafolio.

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Con Pyplan, Coty no solo mejoró su proceso de planificación. Instaló una nueva capacidad organizacional: tomar decisiones más rápidas, más alineadas y con impacto económico claro.

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